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Il “New normal” e le organizzazioni resilienti

Il “New normal” e le organizzazioni resilienti


Il “New normal” e le organizzazioni resilienti

Con l’avvento del COVID – 19 siamo stati costretti a mettere in stand by le nostre vite: è cambiato il nostro approccio al lavoro, abbiamo messo in pausa progetti futuri e ci siamo trovati a dover reinventare la nostra quotidianità.

L’impatto di questa emergenza ha interessato il mondo intero ad ogni livello: personale, sociale e, ovviamente, economico: grandi e piccole aziende hanno messo in atto diverse strategie per poter far fronte alle emergenze: ammortizzatori sociali, piani di smart working, supporto psicologico ai dipendenti. Alcune realtà sono state costrette a fermarsi completamente, altre di contro, hanno dovuto triplicare gli sforzi per far fronte alla domanda. In questa situazione così fluida ogni organizzazione ha dovuto reinventarsi e riadattarsi.

Il lockdown della la Fase 1 ci ha imposto di agire su qui ed ora ma l’avvento della Fase 2 e 3 con la progressiva riapertura di molte attività ci richiede di ragionare sul d’ora in poi.

D’altronde è difficile pensare che dopo un evento di questa portata si possa tornare a come eravamo ed è necessario trovare nuove strategie e nuovi motori di ripartenza.

I dati rilasciati nel mese di Aprile dal Fondo monetario internazionale affermano che l’economia mondiale sta entrando in una fase di recessione e molti tra politici, economisti e scienziati si sono chiesti come cambieranno le nostre abitudini, come sarà la nostra politica, la nostra economia e la nostra società: in due parole come sarà la nostra nuova normalità.

Una nuova normalità

Il termine New Normal è entrato in modo dirompente nel vocabolario di organizzazioni e aziende ad ogni livello ed sta ad indicare il processo di trasformazione dell’economia.

Chi sembra essere al comando di questo cambiamento è sicuramente il mondo digital e in tempi non sospetti lo stesso Bill Gates, ma non solo lui, prevedeva un’inevitabile digitalizzazione dei processi che avrebbe ben presto soppiantato in gran parte gli incontri vis a vis.

Altri trend che molto probabilmente rimarranno anche dopo la fase di emergenza e che daranno nuova forma al comportamento post-pandemia riguardano l’e-commerce, con un  aumento esponenziale degli shopper online ma anche uno spostamento verso i consumi locali.

Questi sono solo pochi esempi, ed ogni realtà, nella propria specificità, è chiamata a rimboccarsi le maniche per creare nuove opportunità di business o reinventare quelli già esistenti, rimettendo mano al budget e tenendo d’occhio gli economics.

I momenti di crisi come questo portano con sé ripercussioni a 360°: si percepisce una  minaccia, si rompono equilibri relazionali e strutturali, sopraggiungono pensieri negativi, c’è un generale blocco dei processi decisionali per paura di aggravare la situazione accompagnato da   un senso di impotenza.

Come fronteggiare tutto questo?

Non sottovalutiamo l’atteggiamento

Ogni organismo/sistema segue il principio di omeostasi tende, cioè, all’equilibrio. Anche le aziende sono un sistema e come tale sono mosse da dinamiche simili a qualsiasi altro sistema e/o organismo. Ogni sistema “aperto” è infatti capace di autoregolarsi e organizzarsi al proprio interno in modo da adeguarsi ai mutevoli cambiamenti dell’ambiente esterno. Le “parti” che costituiscono  il sistema azienda e consentono di realizzare l’attività di elaborazione sono sia materiali (impianti, tecnologie, capitali, ecc..) che immateriali (competenze, cultura, clima, ecc…).

In questo senso, se da un parte è fondamentale agire sulle “parti materiali” e mettere in atto strategie “hard” per la ripresa, non bisogna scordare le “parti immateriali” né sottovalutare che il peso dell’atteggiamento può spostare l’ago della bilancia. Fattori come ottimismo e intraprendenza possono, infatti, essere catalizzatori di crescita nella crisi.

Ogni parte del sistema azienda deve essere attivo e partecipativo del processo di riadattamento; per questo motivo è importante che anche le attività di employer branding mirino a trovare nuovi spazi di senso, nuovi obiettivi comuni, al fine di ricostruire una spinta motivazionale.

La psicologia positiva vede la resilienza come la capacità propria delle persone che hanno vissuto esperienze traumatiche, di intravedere fiducia e speranza in una condizione di sofferenza psicologica e/o fisica.

Il concetto di resilienza può essere applicato anche alle organizzazioni, ed ecco che si parla di resilienza organizzativa (e quindi di organizzazioni resilienti) che riguarda la messa in atto di una serie di strategie e comportamenti che consentono a una organizzazione di rispondere al cambiamento e ad eventi traumatici in modo efficace.

Ma quali sono le caratteristiche di un’organizzazione resiliente?

5 caratteristiche di un’organizzazione resiliente

Le organizzazioni aziendali sono sistemi complessi e le variabili che si intersecano e vanno a crearne l’identità sono molteplici ma possiamo comunque delineare alcune caratteristiche che definiscono un’organizzazione resiliente:

  1. Autoanalisi :intesa come la capacità introspettiva e di esaminarsi dall’interno, valutando gli aspetti da migliorare. Il primo passo per rispondere a qualsiasi tipo di stimolo, è sapere chi si è, quali sono i punti di forza e quelli di debolezza.
  1. Capacità di visionig: una vision chiara, accurata, frutto di attente riflessioni, al contrario, serve per far capire ai membri che compongono un’azienda dove questa vuole arrivare, in quale direzione, cioè, devono essere indirizzati gli sforzi di tutti, direttamente o indirettamente.
  1. Ottimismo e fiducia nel futuro: avere un atteggiamento positivo e di speranza aumenta le possibilità di raggiungere gli obiettivi. Alcune previsioni che facciamo si realizzano per il solo fatto di essere stata espressa, è il concetto di profezia che si autoavvera, che non vale solo per le previsioni negative, ma anche per quelle positive.
  1. Cultura agile: Le organizzazioni fanno parte di un ecosistema in continuo e rapido cambiamento, e che è stato definito da Warren Bennis and Burt Nanus con l’acromico VUCA, perché caratterizzato da Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità.
    Per far fronte a questa fluidità bisogna essere “agili” per poter rispondere al mercato in   modo rapido. Parliamo di modelli di business agile, design thinking,  leadership  agile in grado di comprendere le esigenze, anticiparne i cambiamenti e reagire con rapidità per cogliere nuove opportunità.
  1. Bouncing forward: dopo aver affrontato periodi di complessità, non è sufficiente ritornare allo stato precedente ma bisogna fare un salto in avanti, superando gli ostacoli che uno squilibrio comporta e trovare nuovi equilibri.

Impariamo dai tardigradi

Un altro aspetto che sicuramente va sottolineato è che per sviluppare la resilienza è importante avere una struttura antisismica ossia sviluppare una certa flessibilità per non crollare quando sopraggiunge una “scossa sismico”.

Quando si parla di resilienza e capacità adattiva mi vengono sempre in mente in tardigradi, degli invertebrati famosi per la straordinaria capacità di sopravvivere in condizioni estreme: se posti in condizioni avverse questi animali sviluppano una serie di meccanismi difensivi che li rendono in grado di sopravvivere in condizioni che sarebbero letali per quasi tutti gli altri animali.

E un adulto ha dimensioni di 0,1 mm a 1,5 mm.

I tardigradi mi fanno pensare che non importa se si è una grande azienda multinazionale o una piccola realtà locale, uscire da questa crisi è possibile, è possibile riscoprire risorse che forse fino ad ora non erano state chiamate in causa, è possibile sperare e avere fiducia, è possibile credere che le difficoltà di oggi non hanno l’ultima parola su quello che sarà il nostro domani.

Credere questo non è semplice ma è per tutti, nessuno escluso.


Chiara Di Marco

HR Consultant

"Ottimismo e intraprendenza possono essere catalizzatori di crescita nella crisi."

Infografica - New normal e organizzazioni resilienti

Infografica - New normal e organizzazioni resilienti

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